Mladá generace

Díl III.

Ing. Zdeněk M a h l e r

lektor, kouč, konzultant
autor knihy „Morální inteligence aneb neztrácejme lidství

Prohlášení autora článku:

Vnímám složitost situace na trhu práce a obtížnost získávání kvalitních zaměstnanců, stejně jako současnou výhodu uchazečů o práci. Ve svém článku se proto nesnažím o obhajobu ani kritiku uchazečů a zaměstnanců na straně jedné či zaměstnavatelů na straně druhé. Snažím se nacházet objektivní příčiny vzniklého stavu a nastavit komukoli „spravedlivé zrcadlo“. Jsem si vědom, že obraz v něm se nám líbit nemusí, důležité však je, bude-li pravdivý. V tomto článku zrcadlo stavím především před zaměstnavatele. Čerpám při tom ze skutečností, které se reálně dějí.

O zástupcích mladé generace – tzv. mileniálech (ročníky zhruba 1980 až 1995) nebo příslušnících generace Z (1995 až 2010) – již toho bylo napsáno dost. O tom čím se vyznačují, jaká mají specifika a nároky. Položme si však otázku, proč takoví jsou a čím nebo kým je to způsobeno. I když se nám to asi nebude moc líbit, měli bychom si odpovědět, že námi - střední a starší generací - a celou naší společností (tedy opět námi). A že mladí lidé jsou „výsledkem“ našeho působení. Jinými slovy – měli bychom začít u sebe a zamyslet se nad sebou. A co nejrychleji hledat a nacházet spojnice mezi námi a nastupujícími generacemi. Mileniálové totiž bude kolem roku 2020 (tedy již za rok) tvořit zhruba polovinu všech pracujících.

Ale je tu rozhodně jedna dobrá zpráva. Mladí lidé „nejsou zas tak špatní“, jak je jim mnohdy přisuzováno. Z čehož vyplývá, že ani my jsme výchovně neodvedli tak špatnou práci.

Jací tedy mladí lidé v nastupujících generacích jsou?

  • otevření – ochotní se dále rozvíjet (ve výběru zaměstnání preferují možnosti profesního i osobního rozvoje) – s velmi slušným potenciálem – vyhledávají společensky odpovědné firmy s dobrou strukturou a organizací – očekávají „férovost“
  • mají přirozený vztah k technologiím – využívají moderní komunikační prostředky – dokáží pracovat s velkým množstvím informací – jsou samostatní – vynalézaví, inovativní – dobře se adaptují a přizpůsobují novinkám
  • jsou velmi dobře jazykově vybavení, ve vícejazyčném prostředí často vyrůstali 
  • umějí tedy to, v čem střední a starší generace začíná vážně pokulhávat
  • co jim naopak schází (a starší generaci nikoli), to je profesionální přístup – osobnostní charakteristiky (vyzrálost, nadhled, trpělivost, objektivita, týmový duch, schopnost dotahovat do konce) - zkušenosti v oboru a dovednosti – častá zpětná vazba - lepší pracovní morálka.

Nabízí se tedy takřka ideální kombinace - dokáží-li ji manažeři chytře využít, mohou být mladí i starší pro firmu velkým přínosem.

Opatrně na zklamání

  • Lekce první - o „zkoušce z dospělosti“ a ještě o něčem jiném …

Pomineme-li důležitou skutečnost, jak jsme své děti sami vychovali, a to od narození (nejdůležitější pro vytváření osobnosti je období do pěti až šesti let věku), přes pubertu až do nabytí plnoletosti, pak důležitým milníkem (formálně i motivačně) je složení „zkoušky z dospělosti“.

Náš stát v tomto dodnes dluží omluvu téměř jedenácti tisícům mladých lidí za zpackaný druhý ročník státních maturit. Vinou nejednoznačného zadání tehdy museli tito osmnáctiletí možná ještě idealisté psát opravné písemky v náhradním prázdninovém termínu a hned na prahu dospělosti začali o spravedlnosti systému, slušnosti a společenské odpovědnosti „povolaných“ ztrácet iluze. Jedenáct tisíc mladých na prahu dospělosti a startu do pracovního života. Jak jsme to mohli dopustit a následně přejít beze slova pokání a omluvy? Má snad toto být pro nastupující generaci příkladné?

Náš stát nám všem dodnes také dluží vysvětlení, jak to s celou kausou letité a finančně velmi nákladné přípravy nevyvedených prvních ročníků státních maturit vůbec bylo. Ostatně, dodnes se v systému maturit tápe.

  • Lekce druhá - výběrová řízení jako vstupní brány do firem (ale ne vždy „slavobrány“)

Mladí lidé očekávají férovost. K lákavě znějícím náborovým kampaním a výběrovým pohovorům často přistupují s ještě „mokrým diplomem“ nebo zkušenostmi ze světa, v každém případě s očekáváním a ideály. Ostatně tzv. etický leadership (osobní příklad manažerů a prezentace firemní kultury v souladu s deklarovanými hodnotami - jakožto prvky eticky fungující společnosti) se začíná projevovat právě u náboru a výběru. Tedy již na samotném vstupu do společnosti. A mladí lidé je „už ve dveřích“ očekávají.

  • Jaká je však realita?
    • na zaslaný motivační dopis a životopis společnosti často ani neodpoví a pokud si uchazeči jakoukoli zpětnou reakci sami vyžádají, je jim sděleno, že „pro vysoký počet zájemců nelze odpovídat každému“
    • zašlo to už dokonce tak daleko, že ani společnosti, ani uchazeči se dnes už nepozastaví nad paradoxem, „jak je vůbec možné někomu neodpovědět“ … 
    • z výběrového rozhovoru také často vyplyne, že „to s tou prací není až zas tak úplně přesně, jak to stálo v tom inzerátu“
    • dochází ke zneužívání důvěry, odbornosti a know how mladých lidí - jako „součást“ výběrových řízení se jim zadávají často náročné úkoly jako vypracování kvalitních studií či projektů, které uchazeči pro danou společnost ve slepé víře a „zdarma“ vyhotoví, aby poté dostali zamítavou odpověď nebo také vůbec žádnou
    • společnosti projeví nekompetentnost ve strategii (v průběhu výběrových řízení si teprve uvědomují, „co vlastně mají chtít“ – dle toho pak mění zadání, odstupují od původního, odkládají a zkreslují sdělení výsledků, pokud je sdělí vůbec)
    • nevhodné a neseriózní chování výběrové komise (nedochvilnost, telefonování při pohovoru, odbíhání, nedodržování slova, změny termínů, stanovisek), svědčící o tom, že si kandidátů neváží a dávají přednost něčemu jinému – pomineme-li zásady elementární slušnosti, je takové chování nepochopitelné vzhledem ke stálé situaci na trhu práce a nedostatku kvalitních lidí 
    • při nástupu se ukazuje platnost hesla „když ptáčka lapají …“ – od lákavě znějících inzerátů či prvopočátečních slibů se ustupuje
    • při uzavírání pracovní smlouvy, do které se managementu nakonec nechce dát to a tak, jak stálo v inzerátu či se upřesňovalo ve výběrovém pohovoru – a to vše „face to face“ s uchazečem a v režii vrcholových představitelů společnosti.
    • Mladí lidé si přitom potrpí na jednání „na rovinu“, otevřenost a pravdivost (třeba i tvrdou). Co si o tom všem tedy mají myslet?! Ruleta rozčarování, postupného ztrácení iluzí a nespokojenosti se roztáčí, mladí do práce nastupují s notnou dávkou skepse a neví, „proč by se měli snažit“.
  • Lekce třetí – vlastní práce

Blamáže pokračují i po nástupu. Často zhrzené a zmrzačené mladé duše se postupně a nedobrovolně začínají zařazovat do davu, jehož projevy berou jako obecně přijímané a „platné společenské normy“. Vše, samozřejmě, vede k poklesu důvěryhodnosti a legitimity managementů firem. Takový přístup mladé zaměstnance sráží k negativním postojům na straně jedné a k ještě větší vychytralosti na straně druhé („příště se nebudu namáhat“ - „kašlu na to“ – „dělají to tak všichni“ – „hlavně klídek“ – „neřeš“ – „mám to v paži“ - „hoď se do pohody“ - oni to tak stejně chtějí“ - „nebudu si dělat problémy“ aj.).

Chceme to tak?

A důsledky v číslech :

  • téměř polovina mileniálů a více jak polovina zástupců generace Z předpokládá, že od svého stávajícího zaměstnavatele „stejně odejdou“ v průběhu nejvýše 2 let
  • pouze slabá třetina chce zůstat, a to i déle
  • důvěra mladých ve své zaměstnavatele, stejně jako loajalita k nim, značně klesá.

Jak tedy s dnešními mladými lidmi pracovat?

Pozitivní sdělení na úvod – nevyžaduje to nic jiného než to, co už bylo nejen objeveno, ale pro správné vedení lidí i mnohonásobně odzkoušeno a praxí potvrzeno. „Leadership“. Mladí lidé ho od svých nadřízených očekávají, a to nejen od vrcholových představitelů, nýbrž na všech úrovních managementu.

Klíč k úspěchu a spokojenosti ve firmách tedy mají v rukou manažeři. Jsou-li současně a ideálně vůdčími typy, pak veškeré investice vložené do jejich vzdělávání a rozvoje (v podobě potřebných „skills“) mají velkou naději na výsledný efekt. Manažeři také nesmí zapomínat, že jich ve firmě není mnoho, a tím pádem „jsou dobře vidět“. Nároky na jejich emoční a morální inteligenci tak výrazně rostou.

Tedy konkrétně :

1. Využít schopností a silných stránek mladého člověka

  • změna orientace manažerů od výkonu „na lidi“
  • identifikace a využití silných stránek jednotlivců – budou dělat, co jim jde a co je tím pádem naplňuje 
  • firemní kultura orientovaná na respektování jedinečnosti a využívání maximálního potenciálu jednotlivých pracovníků.

2. Dodat vědomí důležitosti své práce

  • definovat a zaměstnancům „prodat“ cíle, vize, mise, hodnoty společnosti a přenést je do každodenní praxe
  • mladí lidé potřebují vědět, že vše, co dělají, má smysl a účel.

3. Nastavení pravidel

  • k překvapení mnohých manažerů vyžadují mileniálové jasná a pevná vnitrofiremní pravidla – SMART cíle společnosti, oddělení i jednotlivců, přehlednou strukturu, systémy hodnocení, závazné deadliny či přehlednou agendu
  • … a koučovací přístup na všech vedoucích úrovních.

4. Preference vedoucích jako mentorů a koučů

  • mileniálové jsou citliví na příliš autoritativní styl – ve svých vedoucích chtějí
    • vidět pozitivní vzor
    • učit se od nich
    • nechat se vést, inspirovat, motivovat a koučovat
  • vyžadují otevřenost, férovost a důvěru – ty jim poskytují podmínky pro rovnocennou komunikaci a uplatňování nápadů
  • pokud takové typy manažerů nemáme, je nutné si je připravit (ve výsledcích šetření, prováděných prestižním Gallupovým ústavem mezi 1 miliónem zaměstnanců, se prokázalo, že 75 % lidí odešlo z firem kvůli svému přímému nadřízenému).

5. Rozvoj

  • mladí lidé si dobře uvědomují, že na začátku jejich kariéry jim chybí zkušenosti - až tři čtvrtiny mileniálů jsou dokonce ochotny zůstat v zaměstnání, pokud jim poskytuje praktické vzdělávání
  • to se pro mladé zaměstnance stává jedním z nejdůležitějších pracovních benefitů (vzdělávání formou rozvojových plánů, kurzů, workshopů, interních konferencí či podporou samostudia) – u příslušníků generace Z při výběru zaměstnavatele vzdělávání dokonce stojí na třetím místě 
  • mladí lidé také nechtějí stagnovat na jedné pozici a upadat do stereotypů – chtějí si rozšiřovat obzory a přijímat nové výzvy 
  • jejich práce by proto měla být různorodá, s dostatkem příležitostí se realizovat a získávat zkušenosti - to vše vyžaduje úzkou součinnost jejich vedoucích s HR oddělením a jeho nabídkou 
  • začlenění rozvojových plánů do každodenní praxe jednotlivců se stává nezbytností. 

6. Otevřenost a rychlá komunikace

  • vypracovat jasný a efektivní systém komunikace – mladí lidé jsou zvyklí komunikovat rychle, otevřeně, bez problémů, zamlžování a zkreslování (pozitivní pracovní a komunikační kultura stojí u příslušníků generace Z při výběru zaměstnavatele hned na prvním místě)
  • významným faktorem je pro ně i firemní kultura (dle některých průzkumů se umísťuje na druhém místě) – zejména pokud staví na přátelské atmosféře, týmovém duchu a společenské odpovědnosti
  • samostatnou kapitolou v komunikaci je zpětná vazba – na tu mají zvláště vysoké nároky
    • potřeba vědět „jak si vedu, jak jste se mnou spokojeni, jak se mohu dále rozvíjet“ … je přirozená
    • pozitivní zpětná vazba formou dialogu dodává sebevědomí (mileniálové jsou často označováni jako „nejistá generace“), mladí lidé pak k sobě dokáží být náročnější a rychleji se zlepšují (třetina z nich dokonce považuje kvalitní zpětnou vazbu za zásadní pro svůj další růst)
    • zpětnou vazbu však často nedostávají vůbec nebo málo či nepravidelně (navíc převládá negativní)
    • pouze hodnotící pohovory tuto potřebu nemohou uspokojit - mladí lidé uvádějí, že tento typ zpětné vazby bývá příliš vágní, manažer není dobře připraven a celý pohovor je dokonce demotivuje
    • klíčovou roli tedy hraje manažer a jeho přístup – zpětnou vazbou by měl udržovat směr vývoje oddělení i jednotlivce a jeho práci dodávat smysl
    • v opačném případě mladí lidé kvůli zpětné vazbě rovnou odcházejí.

7. Uznání dle zásluh

  • potřeba uznání je čtvrtým základním patrem notoricky známé Maslowovy hierarchie 
  • jeho nedostatek je však přesto stálým projevem českých firem 
  • mileniálové na to poukazují a – na rozdíl od starší, již rezignované generace – se s ním budou jen těžko smiřovat – to je dobré vědět 
  • ochota a schopnost projevit opodstatněné uznání, forma, správný čas i četnost by proto měly být základními dovednostmi každého manažera 
  • u mladého zaměstnance to posílí vědomí smysluplnosti práce a ještě zvýší jeho angažovanost.

8. Změny oznamovat v předstihu

  • jakkoli jsou změny jedním z motorů vývoje firem, zaměstnanci je nepřijímají ochotně (narušují jejich vnitřní klid a spokojenost) a někdy je i odmítají
  • mladí lidé se však narodili do rychle se měnícího světa, na změny jsou zvyklí a nedělá jim takový problém se jim přizpůsobovat
  • v podobě nových možností a výzev změny dokonce vyhledávají
  • rádi proto pracují v prostředí dynamických a inovativních společností 
  • manažeři by toho měli využívat a naučit se, jak své podřízené na každou změnu včas a vhodně připravit (tedy vše „dobře načasovat“). 

9. Flexibilita

  • flexibilita je pro mileniály téměř magické slovo (při výběru zaměstnavatele stojí u mileniálů spolu s kulturou dané společnosti hned na druhém místě, u zástupců generace Z na místě třetím)
  • oceňují pružnost času (např. flexibilní pracovní dobu) a místo výkonu práce („Home Office“) – odměnou za to může být jejich zvýšené pracovní nasazení doprovázené lepšími výsledky.

10. Nové technologie

  • mileniálové mají – na rozdíl od starší generace – vztah k moderním a rychle se měnícím technologiím (v oblasti IT, komunikace a systémů), rádi a dobře je využívají.

11. Jiné uplatnění

  • ne každému mladému člověku se hned po škole podaří najít uplatnění, o kterém uvažuje či dokonce sní - nemálo absolventů musí udělat kompromis a přijmout takovou práci, která se nabízí
  • pokud jim však začne připadat, že tím ztrácí čas a energii, rozhodnou se pro změnu a „jdou dál“
  • nechce-li zaměstnavatel o takové pracovníky přijít, měl by se pokusit realizovat jejich sen v rámci své firmy a nabídnout jim novou pozici či poslání.

A pamatujme, že …

  • více jak čtyři pětiny mladých lidí se vyjádřily, že obchodní úspěch firem by neměl být zaměřen pouze na finance
  • více jak tři čtvrtiny mileniálů jsou přesvědčeny, že „business“ se soustředí více na vlastní zájmy a nezohledňuje společenskou významnost a širší dopady (stejná část věří, že zejména nadnárodní firmy mají možnosti pomáhat řešit hospodářské, environmentální i sociální otázky) 
  • méně jak polovina mladých lidí věří, že se firmy chovají férově a eticky.

 

 

Registrováno literárně-právní agenturou DILIA pod číslem 2285.