Na téma motivace pracovníků ve společnostech se toho už napsalo velmi mnoho. Nemalá část se soustřeďovala na aktuální motivační faktory doby - především na prvky vnější motivace, a to materiální povahy. K těm patří různé formy mzdy a programy zaměstnaneckých benefitů. Ostatně - nejsou ničím novým.
V někdejším Československu byl jejich protagonistou Tomáš Baťa. Nastavoval je prozřetelně a využíval chytře. Význam těchto programů rozhodně není na místě zpochybňovat. Soudobý problém však spočívá v jejich potřebě, opodstatněnosti a smysluplnosti, v druzích benefitů + jejich kombinacích. A v neposlední řadě ve schopnosti manažerů o nich se zaměstnanci vyjednávat. Tedy v tom, že s nimi (a stejně tak s motivací jakou takovou) řada vedoucích pracovníků neumí dost dobře pracovat.
Systémem benefitů jsme se navíc naučili - zcela nebo alespoň zčásti - suplovat často chybějící vnitřní motivátory nefinanční povahy. Právě těch se povážlivě nedostává. A efekt samotných benefitních systémů s jejich nedostatkem logicky slábne.
Vývoj situace na trhu práce nutil a nutí zaměstnavatele programy benefitů neustále propracovávat a rozšiřovat. A to proto, aby získali či udrželi kvalitní zaměstnance, postupem doby často už jenom zaměstnance. Nutí je to - chtě nechtě - k ústupkům a v neposlední řadě nabourává principy spravedlivého odměňování "po zásluze" i vyváženost pracně stanovených mzdových systémů. Managementy firem si tak na sebe - také chtě nechtě - letitě splétaly dlouhé biče, kterými se samy vehnaly do slepých uliček. Z nich nebude jednoduché vycouvat.
Potvrdilo se také, že pokud systém fungování dané společnosti zůstává principiálně stejný (tedy uvnitř firmy "se nic nezmění") a mzdy + finančně orientované benefity se přitom navyšují, problém se jen prohlubuje a stává se dražším. A nejen to - vzniklá disproporce ústí v neslavně známé konkurenční boje s přetahováním zaměstnanců, které mají podobný charakter a následky jako na trhu války cenové. Očekávání zaměstnavatelů, že navýšením mezd a benefitů už budou lidé konečně spokojeni a "bude klid", k jejich nemilému překvapení brzy bere za své (efekt zvýšené mzdy či finančně zaměřených benefitů se projevuje nanejvýš první tři měsíce, pak se toto vše stává "normálem").
Také zaměstnanci samotní zažijí nemilé překvapení - podobně jako si zákazníci zvyknou na podbízivé slevy na trhu, vyžadují i oni po svých zaměstnavatelích další výhody. Ke svému zklamání nejednou zjistí, že "pokladnice už je prázdná", a tedy není z čeho brát. Firmy se tím vším finančně vyčerpávají a ztrácejí svou atraktivitu a konkurenceschopnost. A to pro kohokoli - zaměstnance, zákazníky, dodavatele, partnery či investory.
Bohužel to ale není vše. Rozsáhlými programy benefitů managementy firem nejednou suplují i svoji nezpůsobilost, neschopnost nebo také neochotu využívat reálných nástrojů "Leadershipu" a potřebných manažerských dovedností. Při tomto doslova "strkání hlavy do písku" před realitou mj. jdou jinak obvyklé argumenty o tom, že je něco drahé, až překvapivě snadno stranou a zaplatit "zástupné" benefity najednou není problém. A benefity jsou při tom tak nákladné (a to i se zvážením skutečnosti, že řadu z nich si firma může dát do nákladů). Kdežto využívání tzv. nefinančních motivačních nástrojů a dovedností nestojí téměř nic a firmám by významným způsobem ušetřilo.
Pravda, manažeři se za určitou vstupní investici musejí v potřebných dovednostech kvalitně vzdělat a skutečně zdokonalit. A pak už jen nefinančně překročit svoje stíny. Být bezprecedentním příkladem, skutečnou, inspirativní a motivující autoritou. A také silnou osobností, asertivní a spravedlivou. A stanovit si priority a s nimi i Time Management. Jinak řečeno - v optimálně vytvořených firemních podmínkách (jsou-li optimální) - za dohovořenou mzdu dělat management tak, jak se doopravdy dělat má. Zdá se, že to je problém.
Samotným problémem jsou totiž lidé uvnitř společnosti. Ti vykazují obvyklou a obvykle silnou nechuť a rezistenci vůči změnám, zejména u sebe sama. Neboť změny by mohly přinést i změny jejich zažitých zvyklostí, vytvořených jistot a pohodlí. Jsou také doprovázeny obavami ze ztráty moci, zeslabením vlivu a pocitem ohrožení ze strany druhých. Nebo prostě jenom vědomím, že předchozí práci nedělali zrovna nejlépe. Takoví manažeři proto změny a nové přístupy nezřídka bojkotují nebo dokonce jdou rafinovaně proti nim. Ve firmách, kde schopný, sebekritický či ochotný management není, pak zmíněné benefity slouží spíše jako "zaměstnanecké úplatky".
Uchazeči se na to "nastaví" a v inzerátech si pak budou vybírat ne podle toho, jak je daná společnost či pozice osloví nebo co jim kvalitativně přinese, nýbrž podle toho, kolik a jaké benefity nabízí. S rozvojem pravé a žádoucí motivace + "zaměstnanecké výchovy" (zejména u mladé generace) to, samozřejmě, nemá mnoho co společného. A s budováním zaměstnanecké loajality a stability také ne. Stačí, aby někdo nabídl víc. Tedy spíše podbídl víc.
A co je ve finále ještě horší - uchazeči nebo zaměstnanci o část poskytovaných benefitů nezřídka pak zájem ani nemají. Prostě "jen berou, když je dávají". A pokud je nespotřebují sami, někomu je zkrátka předají. Benefity tím vším, samozřejmě, zcela ztrácejí svůj smysl.
Pouze pětina zaměstnanců je vysoce motivovaných (zástupci střední až starší generace, ve firmě pracují krátce, potrpí si na atraktivitu zaměstnavatele, férovost, podporu a spravedlivé odměňování, chtějí být součástí firmy, jsou citliví na pořádek, systém a procesy).
Celá čtvrtina zaměstnanců je pasivních a pětina dokonce demotivovaných (často mladí, ve firmách pracují již 3 až 5 let, řadoví zaměstnanci, také by rádi pracovali pro atraktivní firmu a důvěryhodné vedení /v opačném případě je však často velmi negativně hodnotí a pouze 4% z nich věří, že vedení firmy přistupuje k zaměstnancům jako k nejcennějšímu, co má/, očekávají spravedlivé odměňování a možnost se rozvíjet, pro více jak dvě pětiny z nich by nebylo těžké z firmy odejít).
Jako nejčastější důvody demotivace či důvody výpovědí jsou
v následujícím pořadí uváděny:
Špatná komunikace ve firmě (zejména ve vertikálním směru - nedostatek komunikace, především zpětné vazby - nekvalita komunikace - práce bez sociálního kontaktu /na dálku, telefonická, mailová, virtualita/ - působí proti lidské přirozenosti, stimuluje vyčerpání, snižuje se věk, kdy nastupuje "vyhoření" - zbytečné či ubíjející porady "o ničem").
Špatná organizace činností (vyčerpanost až vyhoření /neexistence jasného nebo vůbec žádného cíle - pouze běh ve stále vyšším tempu - pokud cíl ano, často nereálný - fyzické i psychické vysávání - ztráta vlastní důstojnosti/ - nenastavené či nejasné procesy, pravidla - nevyjasněné náplně činností, kompetence a odpovědnosti - nekoordinovanost /"chaos", "levá ruka neví, co dělá pravá"/).
Špatná atmosféra a mezilidské vztahy (vztahy na pracovišti - narušení etiky, morálky, slušnosti - nadržování, pomluvy, drby a podrazy, agrese aj. - pozornost věnovaná procesům, technologiím a financím, nikoli pracovníkům "jakožto lidem" - špatný šéf - nedůvěra ve vedení /více jak třetina zaměstnanců věří, že se nemohou spolehnout na jeho podporu/ - častá obměna zaměstnanců - problémy s obsazováním volných pozic + snížení nároků = celkový pokles kvality).
Finanční důvody ...
Pozitivní vnitřní síla nebo emoce vázaná na konkrétní cíl (event. úkol). Ty následně generují soustředěnou a dobře vynaloženou energii. Což - jednoduše řečeno - znamená, že nás práce baví a energie do ní vložená přináší uspokojení našich přirozených potřeb (fyziologických, ochranných, sociálních, uznání, seberealizace).
Pocity štěstí a spokojenosti jsou přitom jejími významnými "produkty" a získanými užitky. Štěstí je "lék a stimul". Šťastní pracovníci jsou méně nemocní, pracují téměř dvojnásobně efektivněji a firmy znatelně méně opouštějí. Proč také. A spokojenost je "tmel", přispívá k upevnění přátelských vztahů na pracovišti.
Definováním jasných a konkrétních cílů, vizí, misí a zainteresováním zaměstnanců na naplnění těchto cílů.
Definice jasných cílů + zasazení do širšího kontextu = dodání smysluplnosti práce zaměstnancům (ta umožní jejich seberealizaci). Pokud pracovníci neznají smysl práce, mají tendenci pracovat mechanicky a upadají do stereotypů ("něco dělat musím").
Propracovat jasnou organizaci a pravidla fungování týmu, vč. definic náplní činností, vymezení pravomocí + odpovědností, prozřetelné využívání zaměstnanců a jejich spravedlivé odměňování (celé tři čtvrtiny z nich si myslí, že jejich odbornosti firmy nevyužívají tak, jak by měly, a také si jí neváží).
Vytvoření a rozvíjení motivační sociální atmosféry v týmu, zpracování pravidel tzv. firemní kultury + její dodržování (přispěje k naplnění "sociálních potřeb").
Vytvoření a dodržování kvalitního firemního komunikačního schématu a pravidel, časté poskytování zpětné vazby, jejíž potřeba je stále vyšší (hovoří se o tzv. "kultuře zpětné vazby"), zejména pozitivní zpětné vazby (pochvaly, uznání, ocenění dobrých výsledků, loajality).
Prostor pro seberealizaci - při dostatku pracovních příležitostí (typickém pro současnou dobu) funguje mnohem lépe individuální přístup, navíc založený na důvěře a samostatnosti (důkazem toho jsou malé a střední firmy - ty sice nemají tolik finančních prostředků, aby zaměstnancům poskytovaly množství benefitů, poskytují jim však větší prostor pro komunikaci, seberealizaci a pro to, aby se ve společnosti "cítili jako lidé").
Dle okolností umožnění "Home Office" a flexibility práce (pružné pracovní doby, možnosti napracování).
Péče o zdraví - firemní školky - volnočasové aktivity.
Z výše uvedených doporučení je patrné, že většina z nich se týká "skutečné" manažerské práce s lidmi. Je to nejenom přehled doporučení, jak provádět motivaci, ale také schéma, jak strukturovaně by se měl provádět management jako takový.
Autor článku: Zdeněk Mahler
Tajuplný, vlnami Atlantského oceánu divoce bijícími o útesy smáčený, vichry a bouřemi po věky nelítostně zkoušený kraj, opředený starodávnými keltskými bájemi i legendou o králi Artušovi a kouzelníku Merlinovi. Už pět staletí patří Francii, svým drsným charakterem však připomíná Irsko nebo Skotsko. Zdejší lidé jsou přírodou i osudem tvrzení,...
Sto kilometrů od italské Sicílie a asi trojnásobek této vzdálenosti od nejbližších břehů rozpálené severní Afriky, za neustálého šumění a šplouchání ze všech stran omývány tmavomodrými vlnami, uprostřed Středozemního moře, leží ostrovy starobylé Malty. Nevelké oázy vzácného klidu, romantiky, úžasu a nekonečného poznání. Na každém kroku jsou plné...
Touha podívat se alespoň na chvíli do pohádek, které známe z dětství. Které jsme před spaním poslouchali nebo četli a jejich obrázky nás unášely do snů či oživlé je sledovali v televizi. A přitom se šťastně choulili do bezpečí vyhřátých peřin. Touha podívat se do těch Ladových a Trnkových pohádkových chaloupek a malých světniček, užívat si jejich...